M&A là gì? Khi nào một công ty nên tiến hành M&A (mua bán & sáp nhập)?

I. M&A là gì? 

M&A (Mergers & Acquisitions - Mua bán và sáp nhập) là hoạt động mà trong đó một doanh nghiệp mua lại (acquisition) hoặc hợp nhất (merger) với một doanh nghiệp khác nhằm mở rộng quy mô, thâm nhập thị trường mới, bổ sung công nghệ, nhân lực hoặc gia tăng giá trị cổ đông.

M&A không chỉ giúp doanh nghiệp tăng tốc phát triển, mà còn là phương án chiến lược để đối phó với cạnh tranh, chuyển đổi số, hoặc tái cấu trúc tài chính.

II. Các tín hiệu nào cho thấy công ty nên cân nhắc M&A? 

1. Khả năng tài chính tốt

Một trong những tín hiệu đầu tiên cho thấy doanh nghiệp nên cân nhắc M&A là khi tình hình tài chính ở trạng thái vững chắc. Điều này bao gồm việc sở hữu dòng tiền tự do ổn định, tỷ lệ nợ/vốn chủ sở hữu (D/E) ở mức an toàn, và khả năng tiếp cận nguồn vốn dễ dàng từ các ngân hàng hoặc nhà đầu tư. Khi có nền tảng tài chính tốt, doanh nghiệp sẽ có lợi thế lớn trong đàm phán giá cả và có đủ nguồn lực để đầu tư vào các thương vụ M&A lớn. Một ví dụ điển hình là Thế Giới Di Động (MWG) – với nền tài chính vững mạnh, công ty đã thành công mua lại chuỗi dược phẩm Phúc An Khang, từ đó nhanh chóng thâm nhập vào lĩnh vực bán lẻ dược phẩm mà không cần xây dựng từ đầu. Hay trong lĩnh vực tài chính, Techcombank từng không ngừng củng cố năng lực vốn trước khi mở rộng quy mô và đầu tư mạnh vào công nghệ số thông qua các hợp tác chiến lược.

2. Cơ hội thị trường xuất hiện

Doanh nghiệp nên đặc biệt chú ý đến các thời điểm thị trường biến động tích cực hoặc xuất hiện khoảng trống tiềm năng. Nếu ngành đang trong giai đoạn tăng trưởng mạnh, các công nghệ mới xuất hiện, hoặc chuỗi cung ứng thay đổi, đây chính là cơ hội để thông qua M&A mà mở rộng quy mô hoặc đổi mới công nghệ nhanh chóng. Bên cạnh đó, khi đối thủ đang gặp khó khăn tài chính, việc thâu tóm có thể diễn ra với chi phí thấp hơn rất nhiều so với giá trị thực. Chẳng hạn, Masan Group đã tận dụng thời điểm thị trường bán lẻ biến động để mua lại hệ thống VinMart từ Vingroup – một quyết định chiến lược giúp Masan vươn lên vị trí dẫn đầu thị phần bán lẻ hiện đại tại Việt Nam.

Ở tầm quốc tế, Facebook (Meta) mua lại Instagram năm 2012 khi nền tảng này mới khởi đầu nhưng đang "hot", giúp Meta duy trì vị thế mạng xã hội thống trị đến tận hôm nay.

3. Chiến lược phát triển dài hạn

Một tín hiệu khác cho thấy thời điểm phù hợp để M&A chính là khi doanh nghiệp xác định rõ ràng các mục tiêu phát triển dài hạn. Những mục tiêu này có thể là mở rộng sang thị trường mới, đa dạng hóa danh mục sản phẩm – dịch vụ, tích hợp chuỗi giá trị theo chiều ngang hoặc dọc, hay bổ sung năng lực cốt lõi còn thiếu. Việc sử dụng M&A như một đòn bẩy chiến lược giúp doanh nghiệp tăng tốc nhanh hơn so với phát triển nội lực truyền thống. Ví dụ, ThaiBev khi mua lại Sabeco không chỉ muốn đầu tư vào thị trường Việt Nam mà còn tận dụng mạng lưới phân phối sẵn có của mình để đưa sản phẩm của Sabeco ra khu vực Đông Nam Á – một bước đi giúp cả hai bên cùng tăng trưởng. Đây là minh chứng cho một thương vụ M&A xuất phát từ chiến lược dài hạn rõ ràng. Viettel Post mua lại Giao hàng nhanh để tăng cường năng lực vận chuyển trong mảng thương mại điện tử – một ví dụ của tích hợp theo chiều dọc.

M&A không chỉ là "mua để lớn", mà còn là nghệ thuật tận dụng thời cơ, đọc hiểu thị trường, và chuẩn bị nguồn lực nội tại. Việc xác định thời điểm và mục tiêu đúng đắn có thể giúp doanh nghiệp:

• Nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường mới
• Gia tăng sức mạnh cạnh tranh vượt trội
• Đón đầu xu hướng công nghệ và tiêu dùng

Tuy nhiên, M&A cũng đi kèm với nhiều rủi ro về tích hợp văn hóa doanh nghiệp, quản lý nhân sự, và pháp lý, do đó doanh nghiệp cần đánh giá toàn diện và có chiến lược hậu M&A rõ ràng để đảm bảo thành công bền vững.

II. Các yếu tố cần đánh giá trước khi thực hiện M&A

Đánh giá tình hình nội bộ công ty

• Về năng lực tài chính 

Trước khi tiến hành M&A, doanh nghiệp cần đánh giá toàn diện khả năng tài chính của mình để đảm bảo có đủ năng lực chi trả cho thương vụ. Điều này bao gồm khả năng thanh toán ngay (dòng tiền hiện có, khả năng huy động vốn vay), phân tích tác động của M&A lên cấu trúc vốn và tỷ lệ nợ/vốn chủ sở hữu, cũng như dự báo dòng tiền trong tương lai sau khi hoàn tất sáp nhập. Ví dụ, trong thương vụ Vingroup chuyển nhượng VinCommerce cho Masan, cả hai bên đều phải tính toán kỹ lưỡng dòng tiền sau sáp nhập để đảm bảo chuỗi bán lẻ có thể vận hành hiệu quả mà không làm tổn hại đến lợi nhuận tổng thể.

• Năng lực quản lý

Không chỉ có tiền là đủ, doanh nghiệp cần có một đội ngũ quản lý đủ năng lực để thực hiện, tích hợp và vận hành hiệu quả sau M&A. Việc sáp nhập hai tổ chức có thể tạo ra hệ thống nhân sự phức tạp, đòi hỏi sự linh hoạt trong tái cấu trúc, quản trị xung đột văn hóa doanh nghiệp, và duy trì hiệu quả vận hành. Nếu thiếu kinh nghiệm trong lĩnh vực này, thương vụ M&A có thể dẫn đến “bội thực quản lý”. Thực tế đã từng xảy ra với thương vụ Yahoo mua lại Tumblr, khi Yahoo không đủ năng lực tích hợp, dẫn đến việc Tumblr mất đi bản sắc và người dùng, cuối cùng bị bán lỗ với giá rẻ sau vài năm.

Phân tích môi trường bên ngoài

• Điều kiện thị trường

Yếu tố ngoại cảnh như chu kỳ kinh tế, triển vọng ngành, hay tính thanh khoản của thị trường M&A có ảnh hưởng lớn đến quyết định thực hiện thương vụ. Trong thời kỳ kinh tế tăng trưởng, các công ty thường dễ huy động vốn và có nhiều cơ hội hơn để thâu tóm những đối thủ tiềm năng. Ngược lại, thời kỳ suy thoái có thể làm giảm định giá nhưng đi kèm rủi ro cao hơn. Ví dụ, sau khủng hoảng COVID-19, nhiều doanh nghiệp lớn như Central Group (Thái Lan) đã đẩy mạnh M&A tại Việt Nam, tận dụng thị trường giá thấp và ít cạnh tranh hơn từ các đối thủ quốc tế.

• Khung pháp lý chung của quốc gia

Mỗi thương vụ M&A đều chịu sự điều chỉnh của luật pháp nước sở tại, đặc biệt là các quy định về cạnh tranh, chống độc quyền và đầu tư nước ngoài. Doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ các thủ tục phê duyệt, giấy phép cần thiết và các chính sách ưu đãi hay hạn chế đối với các ngành cụ thể. Ví dụ, thương vụ Grab mua lại Uber tại Đông Nam Á đã bị điều tra bởi cơ quan cạnh tranh của Singapore và Philippines vì lo ngại độc quyền, cho thấy việc không đánh giá kỹ khung pháp lý có thể làm chậm hoặc thậm chí hủy bỏ giao dịch.

II. Thời điểm không nên thực hiện M&A là khi nào? 

Tình trạng tài chính yếu kém

Doanh nghiệp không nên thực hiện M&A nếu đang gặp vấn đề nghiêm trọng về tài chính. Khi dòng tiền không ổn định, tỷ lệ nợ trên vốn chủ sở hữu quá cao hoặc lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh cốt lõi chưa bền vững, việc chi tiền cho một thương vụ M&A chỉ làm gia tăng rủi ro và gánh nặng tài chính. Ngoài ra, M&A không chỉ tốn kém ở giai đoạn mua bán mà còn đòi hỏi chi phí lớn cho việc tích hợp hậu sáp nhập. Một ví dụ điển hình là Toshiba, công ty từng vướng vào khủng hoảng tài chính và sau đó thực hiện M&A không đúng lúc trong ngành điện nguyên tử tại Mỹ, dẫn đến thua lỗ hàng tỷ USD và phá sản công ty con – một bài học đắt giá về việc "cố mua khi chưa đủ lực".

Thị trường đang có nhiều bất lợi

Ngay cả khi doanh nghiệp có tiềm lực tài chính tốt, việc thực hiện M&A trong một thị trường bất ổn cũng là lựa chọn rủi ro. Thời điểm không phù hợp bao gồm khi giá tài sản bị đẩy lên cao hơn giá trị thực do bong bóng đầu cơ, ngành công nghiệp đang trong chu kỳ suy thoái, hay chính sách vĩ mô (lãi suất, lạm phát, tỷ giá) biến động mạnh khiến việc định giá và huy động vốn trở nên khó khăn. Ví dụ, trong giai đoạn thị trường tài chính thế giới khủng hoảng năm 2008, nhiều thương vụ M&A bị đình trệ hoặc thất bại vì bên mua không thể huy động được vốn như dự kiến, trong đó có thương vụ BHP Billiton mua lại Rio Tinto – một vụ M&A quy mô lớn bị hủy bỏ vì thị trường hàng hóa sụt giảm và áp lực từ giới quản lý.

Tình trạng nội bộ chưa sẵn sàng

Một sai lầm lớn là thực hiện M&A khi nội bộ công ty vẫn còn bất ổn hoặc chưa có đủ nền tảng tổ chức để tiếp nhận và tích hợp một doanh nghiệp khác. Các dấu hiệu như đang tái cơ cấu, thay đổi chiến lược, thiếu đội ngũ có kinh nghiệm M&A, văn hóa doanh nghiệp còn chia rẽ hoặc hệ thống quản trị chưa rõ ràng là những rào cản nghiêm trọng. M&A trong tình trạng này dễ gây ra "tiêu hóa không nổi", làm ảnh hưởng đến cả doanh nghiệp cũ và mới. Thương vụ AOL mua lại Time Warner năm 2000 là một minh chứng rõ ràng: hai tổ chức có văn hóa khác biệt, thiếu sự chuẩn bị kỹ lưỡng trong tích hợp, cuối cùng dẫn đến thất bại nặng nề và trở thành một trong những thương vụ M&A thảm họa nhất lịch sử Hoa Kỳ.

IV. Các giai đoạn chính chuẩn bị cho giao dịch M&A

Giai đoạn 1: lập kế hoạch

• Xác định mục tiêu chiến lược rõ ràng

Doanh nghiệp cần xác định mục tiêu cụ thể trước khi bước vào thương vụ M&A: Mục tiêu là mở rộng thị trường, tăng trưởng doanh thu, tích hợp công nghệ mới hay loại bỏ đối thủ cạnh tranh? Việc này giúp tránh lạc hướng và đảm bảo toàn bộ quá trình M&A phục vụ chiến lược dài hạn. Ví dụ, thương vụ Facebook mua Instagram (2012) có mục tiêu rõ ràng là giữ chân người dùng trẻ và tăng sức cạnh tranh trước sự nổi lên của các nền tảng chia sẻ ảnh.

• Đưa các bộ tiêu chí lựa chọn công ty mục tiêu rõ ràng

Doanh nghiệp cần xây dựng bộ tiêu chí cụ thể để đánh giá công ty mục tiêu, như: ngành nghề hoạt động, quy mô tài sản, vị trí địa lý, tệp khách hàng, văn hóa doanh nghiệp, mức độ phù hợp chiến lược... Nhờ đó, doanh nghiệp dễ sàng lọc và tránh bị cuốn theo cảm tính. Ví dụ, Grab khi thâu tóm Uber Đông Nam Á đã chọn mục tiêu là công ty cùng ngành, đang cạnh tranh trực tiếp và có tệp người dùng tương đồng.

• Xác định ngân sách và cố vấn tài chính, pháp lý

Doanh nghiệp cần đánh giá khả năng tài chính nội bộ và xác định phương thức huy động vốn (vốn tự có, vay nợ, phát hành cổ phiếu...). Việc này giúp tránh vỡ kế hoạch và đảm bảo dòng tiền sau M&A không bị xáo trộn quá mức. Thương vụ TTC Group mua lại mảng mía đường của Hoàng Anh Gia Lai là ví dụ điển hình cho việc chuẩn bị kỹ lưỡng về tài chính và cấu trúc tài trợ. Cố vấn là yếu tố then chốt để đảm bảo thương vụ M&A thành công. Các đơn vị như PwC, EY, Deloitte hoặc các công ty luật chuyên về M&A sẽ hỗ trợ phân tích tài chính, pháp lý, định giá, thương thảo và soạn thảo hợp đồng. Những thương vụ lớn như Masan mua VinCommerce (chủ sở hữu VinMart) đều có sự tham gia của các cố vấn quốc tế uy tín.

• Đào tạo nhân sự nội bộ và đưa ra quy trình làm việc

Trước khi bắt đầu giao dịch, cần đào tạo cho nhân sự cấp cao và các bộ phận liên quan hiểu rõ quy trình, mục tiêu, quy tắc bảo mật và văn hóa M&A. Sự chuẩn bị này giúp hạn chế xung đột và tăng tính đồng thuận trong tổ chức. Cùng với đó, cần làm rõ ai là người có quyền phê duyệt các bước trong thương vụ, quy trình ra quyết định cần qua bao nhiêu tầng và thời gian xử lý là bao lâu. Quy trình rõ ràng sẽ rút ngắn thời gian giao dịch và tránh các rủi ro từ sự chậm trễ hoặc bất đồng nội bộ.

Giai đoạn 2: thẩm định

Thẩm định tài chính

• Kiểm toán báo cáo tài chính chi tiết: Phân tích báo cáo trong 3–5 năm gần nhất để phát hiện sai lệch hoặc rủi ro tiềm ẩn.
• Đánh giá mô hình kinh doanh và dòng tiền: Kiểm tra xem doanh nghiệp mục tiêu tạo ra lợi nhuận ổn định hay phụ thuộc vào yếu tố ngắn hạn.
• Phân tích rủi ro thanh khoản: Tỷ lệ nợ vay, khả năng trả nợ và dự phòng tài chính có đang ở mức an toàn hay không? Một thương vụ thất bại vì bỏ qua yếu tố này là Didi Chuxing mua Uber China – dẫn tới gánh nặng tài chính trong nhiều năm sau.

Thẩm định pháp lý

• Rà soát hợp đồng và nghĩa vụ pháp lý: Bao gồm hợp đồng lao động, thuê đất, hợp đồng với đối tác, các khoản nợ hoặc cam kết pháp lý có thể ảnh hưởng đến quyền sở hữu.
• Kiểm tra tình trạng sở hữu tài sản: Đảm bảo tài sản sở hữu hợp pháp, không có tranh chấp, thế chấp.
• Đánh giá rủi ro pháp lý tiềm ẩn: Bao gồm cả kiện tụng đang diễn ra hoặc nguy cơ vi phạm pháp luật trong quá khứ.

Thẩm định khả năng vận hành

• Phân tích hiệu quả hoạt động: Đánh giá hệ thống vận hành, chuỗi cung ứng, năng suất lao động.
• Đánh giá năng lực quản lý và nhân sự: Năng lực của đội ngũ lãnh đạo có đủ mạnh để dẫn dắt sau sáp nhập?
• Xác định tiềm năng tạo hiệp lực: M&A chỉ hiệu quả nếu hai bên tạo ra giá trị lớn hơn khi hoạt động chung – ví dụ như cắt giảm chi phí, mở rộng thị phần, dùng chung công nghệ.

V. Các loại hình M&A phổ biến và thời điểm thích hợp

• Sáp nhập ngang (Horizontal Merger): Ví dụ điển hình là thương vụ Disney mua lại 21st Century Fox năm 2019 để mở rộng kho nội dung phim và tăng khả năng cạnh tranh với Netflix.
• Sáp nhập dọc (Vertical Merger): Ví dụ là Amazon mua Whole Foods – giúp Amazon kiểm soát được chuỗi cung ứng thực phẩm, logistics và cải thiện mảng bán lẻ thực phẩm tươi.
• Sáp nhập hỗn hợp (Conglomerate Merger): Ví dụ như Tập đoàn General Electric (GE) – nổi tiếng với việc mở rộng từ điện lực sang tài chính, y tế, hàng không... Tuy nhiên, việc quản trị đa ngành cũng dẫn đến những khó khăn về chiến lược dài hạn.

VI. Các yếu tố ảnh hưởng đến thành công của các thương vụ M&A

1. Khả năng định hướng chiến lực phát triển

Một thương vụ M&A thành công cần được dẫn dắt bởi chiến lược tăng trưởng rõ ràng: mở rộng thị trường, đa dạng hóa sản phẩm, tích hợp chuỗi cung ứng hay nâng cao năng lực công nghệ. Nếu M&A chỉ nhằm mục đích “mua cho có” mà không liên kết với chiến lược dài hạn, rất dễ thất bại.

 Google mua lại Android năm 2005 là bước đi chiến lược nhằm chuẩn bị cho kỷ nguyên smartphone. Sau đó, Android trở thành hệ điều hành di động phổ biến nhất thế giới.

2. Khả năng hòa nhập văn hóa doanh nghiệp

• Mâu thuẫn văn hóa là nguyên nhân hàng đầu khiến các thương vụ M&A thất bại.
• Nếu doanh nghiệp không chuẩn bị trước cho sự khác biệt về cách làm việc, quản trị, hay giá trị cốt lõi, nhân sự chủ chốt có thể rời bỏ sau sáp nhập.

 Thương vụ Daimler (Đức) – Chrysler (Mỹ) thất bại vì sự khác biệt văn hóa quá lớn, dù tiềm năng hợp tác rất cao về mặt kỹ thuật và thị trường.

3. Khả năng tích hợp sau M&A (Post-Merger Integration – PMI)

• Tích hợp hệ thống CNTT, quy trình vận hành, tài chính, nhân sự… là khâu quan trọng sau M&A.
• Nếu tích hợp chậm, lộn xộn hoặc không có lộ trình cụ thể, các “hiệu ứng hiệp lực” (synergies) sẽ không xảy ra, thậm chí dẫn đến mất khách hàng và nhân sự.

Sau khi Facebook mua Instagram năm 2012, họ để Instagram hoạt động độc lập về quản lý và thương hiệu trong thời gian dài – một chiến lược giúp giữ chân đội ngũ sáng lập và tăng trưởng người dùng hiệu quả.

4. Định giá của giao dịch hợp lý

Trả giá quá cao sẽ khiến thương vụ không sinh lời; định giá quá thấp lại khiến bên bán không hợp tác. Cấu trúc giao dịch linh hoạt như trả chậm theo hiệu quả kinh doanh (earn-out), hoán đổi cổ phiếu… giúp giảm rủi ro.

Microsoft mua lại LinkedIn với giá 26,2 tỷ USD năm 2016 được đánh giá là “đắt” nhưng hợp lý vì LinkedIn mang lại dữ liệu người dùng chuyên nghiệp phục vụ cho các sản phẩm Office, Teams và tuyển dụng.

Đặc biệt, M&A chịu ảnh hưởng lớn từ thị trường tài chính, luật pháp và môi trường kinh doanh. Bối cảnh bất ổn như suy thoái, lạm phát cao hoặc siết tín dụng sẽ khiến việc vay vốn khó khăn, thẩm định rủi ro tăng cao. Trong giai đoạn COVID-19 (2020–2021), nhiều thương vụ M&A bị hoãn hoặc hủy do không thể đánh giá chính xác giá trị doanh nghiệp và rủi ro tài chính.

VII. Xu hướng M&A tại Việt Nam và thế giới năm 2025

Xu hướng M&A toàn cầu

Xu hướng M&A tại Việt Nam

1. Doanh nghiệp nội địa chủ động thâu tóm lẫn nhau

Khác với giai đoạn trước, năm 2025 chứng kiến sự chủ động của các tập đoàn Việt Nam trong việc thực hiện các thương vụ M&A trong nước. Thay vì bị động nhận vốn hoặc bị mua lại, nhiều "ông lớn" như Masan Group, NovaGroup, Thaco đã đẩy mạnh chiến lược thâu tóm để mở rộng chuỗi giá trị và chiếm lĩnh thị phần. Ví dụ điển hình là Masan đã mua lại chuỗi trà sữa Phúc Long, đầu tư mạnh vào WinCommerce nhằm chiếm lĩnh thị trường bán lẻ hiện đại, hay NovaGroup M&A các công ty xây dựng và dịch vụ để hỗ trợ hệ sinh thái bất động sản.

2. M&A diễn ra mạnh mẽ trong lĩnh vực F&B và hàng tiêu dùng nhanh

F&B (thực phẩm và đồ uống) cùng với ngành tiêu dùng nhanh (FMCG) là điểm nóng trong làn sóng M&A tại Việt Nam. Xu hướng đô thị hóa, thu nhập tăng và thói quen tiêu dùng hiện đại đã thúc đẩy các thương vụ lớn nhằm chiếm lĩnh kênh phân phối và mở rộng thương hiệu. Điển hình như KIDO bắt tay Vinamilk để thành lập công ty đồ uống liên doanh, hay Red Wok được Masan mua lại để mở rộng mảng F&B. Các thương hiệu truyền thống như Bách Hóa Xanh, Highland Coffee cũng thường xuyên được đồn đoán là mục tiêu M&A trong ngành này.

3. Gia tăng thêm M&A trong lĩnh vực công nghệ, fintech, edtech

Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ số tại Việt Nam kéo theo nhiều thương vụ M&A trong các lĩnh vực như fintech (công nghệ tài chính), edtech (giáo dục công nghệ) và AI. Các startup có lượng người dùng lớn, mô hình kinh doanh khả thi, hoặc sở hữu công nghệ lõi đang trở thành “miếng mồi ngon” cho cả nhà đầu tư nội và ngoại. Ví dụ, Finhay, Timo và MoMo đã nhiều lần gọi vốn hoặc trở thành mục tiêu đầu tư chiến lược. Ở mảng edtech, Vuihoc hay Hocmai.vn cũng là các startup được các quỹ hoặc tập đoàn giáo dục lớn quan tâm thâu tóm.

4. Tăng cường liên kết với nhà đầu tư Nhật, Hàn, Singapore

Các nhà đầu tư đến từ Nhật Bản, Hàn Quốc và Singapore tiếp tục là lực lượng chính trong các thương vụ M&A tại Việt Nam. Họ không chỉ mang theo vốn mà còn đóng vai trò là đối tác chiến lược về công nghệ, quản trị và thị trường khu vực. Ví dụ, Shinhan Bank đã mua lại mảng tài chính tiêu dùng của Prudential Việt Nam; tập đoàn Hàn Quốc CJ Group đầu tư vào thực phẩm và logistics; hay Keppel Land (Singapore) thâu tóm nhiều dự án bất động sản tại TP.HCM. Xu hướng này sẽ tiếp tục trong năm 2025 nhờ môi trường chính trị ổn định và tiềm năng tăng trưởng cao của Việt Nam.

VIII. Kết luận

Quyết định thực hiện M&A cần được cân nhắc kỹ lưỡng dựa trên nhiều yếu tố. Thời điểm lý tưởng là khi công ty có tình trạng tài chính mạnh mẽ, thị trường có cơ hội thuận lợi, và giao dịch phù hợp với chiến lược phát triển dài hạn.

Thành công của M&A không chỉ phụ thuộc vào việc chọn đúng thời điểm mà còn cần sự chuẩn bị kỹ lưỡng, thẩm định chi tiết và khả năng tích hợp hiệu quả sau giao dịch. Các doanh nghiệp nên xây dựng năng lực M&A nội bộ và hợp tác với các chuyên gia để đảm bảo thành công lâu dài.  M&A là công cụ mạnh mẽ nhưng cũng tiềm ẩn nhiều rủi ro. Hãy đảm bảo rằng động lực thực hiện M&A xuất phát từ chiến lược kinh doanh rõ ràng chứ không phải từ áp lực cạnh tranh hoặc xu hướng thị trường nhất thời.