Ngân hàng câu hỏi bài tập Quản trị chất lượng (có lời giải) | Trường Đại học Kinh Tế Kỹ Thuật Công Nghiệp

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Bài tập tình huống số 1

Nhiều nhà nghiên cứu chất lượng trên thế giới đều đồng nhất với nhau: Quản trị chất lượng là một tiến trình không bao giờ dừng, dựa trên thực nghiệm, học hỏi và điều chỉnh, giáo dục. Ishikawa cho rằng: Giáo dục về quản trị chất lượng không thể dừng ở một vài lớp học, một vài tuần lễ thực hành do một số chuyên viên đảm trách mà phải là sự giáo dục và tự giáo dục liên tục, toàn diện và thực sự trải rộng từ trên xuống dưới, từ dưới ngược lên. Sai lầm lớn nhất là giáo dục chỉ nhằm đối tượng công nhân lớp dưới mà không chú trọng gì đến các tầng lớp quản lý và lãnh ñạo cấp trên. Ông ta nhắc đi nhắc lại Giáo dục chứ không phải là đào tạo và phân biệt Giáo dục là vun xới những gì ñã có sẵn còn đào tạo là gieo trồng trên một vườn hoang. đây là quan điểm chính ông đã dùng ñể công kích phương pháp tổ chức lao ñộng của Taylor - Phân chia công việc theo từng khâu để dễ kiểm soát, đẻ ra chuyên viên chất lượng, chuyên viên về sản xuất, dùng người này kiểm soát người kia. Vậy lý do sâu xa là ở chỗ nào?

Câu hỏi:

1) Phương pháp Taylo có thể nâng cao năng suất lao động trong một thời gian ngắn, nhưng về lâu dài và nhất là hiện nay thì khả năng giảm đi. Hãy nên lý do tại sao?

2) Thực chất Giáo dục theo Ishikawa là gì? (Hiểu khái niệm vun xới những gì đã có sắn như thế nào?) Tại sao giáo dục phải chú ý đến cả từ Lãnh đạo, các cấp quản lý đến nhân viên và công nhân?

Trả lời:

1) Taylo có thể nâng cao năng suất lao động trong một thời gian ngắn: Lý thuyết quản trị cổ điển. Trường phái cổ điển bao gồm một số tác giả với những nghiên cứu về quan trị kinh doanh như: Herny L. Gantt; Frank B (1868 - 1924) và Liliant M. Gibreth (1878 -1972).

a) Lý thuyết quản trị khoa học Frederich Taylor (1856 - 1915): Taylor xuất thân là một công nhân và trở thành kỹ sư trải qua quá trình ban ngày đi làm, ban ñêm ñi học hàm thụ đại học. Trong quá trình làm việc trong nhà máy luyện cán thép, Taylor ñã có nhiều cơ hội quan sát và thực hành quản trị trong nhà máy. Ông là tác giả với những nghiên cứu và lý thuyết khá nổi tiếng về quản trị trong thời gian từ 1890 ñến 1930. Những nguyên tắc cơ bản trong lý thuyết của Taylor là:

- Xây dựng các phương pháp khoa học ñể thực hiện công việc, nhiệm vụ của từng công nhân

- Lựa chọn công nhân một cách khoa học và huấn luyện họ phương pháp khoa học ñể thực hiện công việc

- Tổ chức giáo dục và giám sát công nhân để đảm bảo họ thực hiện theo đúng phương pháp

- Xây dựng và củng cố quan hệ giữa người lao động và nhà quản trị để thực hiện những nguyên tắc của mình, Taylor đã tiến hành:

- Nghiên cứu các loại thời gian làm việc của công nhân theo từng công việc.

- Phân chia công việc của từng công nhân thành những công việc bộ phận nhỏ để cải tiến và tối ưu hóa.

- Xây dựng hệ thống khuyến khích người lao động làm việc, thực hiện trả công theo lao động.

Những kết quả qua áp dụng lý thuyết của Taylor là năng suất lao động tăng lên rất nhanh và khối lượng sản phẩm tăng nhiều. Tuy nhiên, lý thuyết của Taylor nghiêng về "kỹ thuật hóa, máy móc hóa" con người, sức lao động bị khai thác kiệt quệ làm cho công nhân đấu tranh chống lại các chính sách về quản trị. Vì vậy, về lâu dài thì khả năng làm việc của con người sẽ không có tính xây dựng, tính sáng tạo. Dẫn đến “Dây chuyền công nghệ” đó không được nâng cấp và bị lạc hậu. Hay nói cách khác, khả năng tăng năng xuất lao động của Con người trong phương pháp này bị giảm đi.

Các phương pháp thuộc trường phái này (Phương pháp Taylor và các tác giả kể tên ở trên) đã có những ñóng góp có giá trị cho sự phát triển của tư tưởng quản trị, phát triển kỹ năng quản trị qua phân công, chuyên môn hóa quá trình lao động, ñồng thời là những người đầu tiên nêu lên tầm quan trọng của việc tuyển chọn và huấn luyện nhân viên, dùng đãi ngộ để tăng năng suất lao động. Tuy nhiên, các tác giả đã phát triển một phương pháp quản trị mang tính khoa học hóa một cách thuần túy như "máy móc hóa con người", gắn chặt con người vào một dây chuyền công nghệ ñể quản trị và tăng năng suất lao ñộng.

2) Thực chất Giáo dục theo Ishikawa là gì?

Ishikawa nhấn mạnh: Giáo dục chứ không phải là đào tạo và Giáo dục là vun xới những gì đã có sẵn còn đào tạo là gieo trồng trên một vườn hoang. Có nghĩa là: để Giáo dục về quản trị chất lượng nói riêng, Giáo dục nói chung, là xác ñịnh những gì ñã có sẵn từ đó xây dựng nên kế hoạch, phương án thích hợp để nâng cao chất lượng từ những cái có sẵn đó. Chứ không phải là Ép buộc người lao động làm theo ý của người quản lý một cách thụ động, giống một cỗ máy không có chủ kiến và tính sáng tạo trong công việc. Công việc Giáo dục về quản trị chất lượng không thể dừng ở một vài lớp học, một vài tuần lễ thực hành mà phải là sự giáo dục và tự giáo dục liên tục, toàn diện và trải rộng. Giáo dục ở đây phải diễn ra liên tục và luôn ñược chăm lo, phát triển công việc giáo dục đó. Vai trò và Trách nhiệm giáo dục cũng không phải chỉ ở một số người, một số bộ phận để làm qua quýt, mà là trách nhiệm của toàn bộ tổ chức, doanh nghiệp từ trên xuống dưới, từ dưới ngược lên, từ mỗi cá nhân ñến cả tập thể đều phải vun xới từ những gì đã có sẵn. đó chính là Giáo dục.

Tại sao giáo dục phải chú ý đến cả từ Lãnh ñạo, các cấp quản lý đến nhân viên và công nhân?

Nếu giáo dục chỉ chú ý đến nhân viên và công nhân, những người trực tiếp lao động sản xuất ra sản phẩm cho doanh nghiệm, thì những gì nhân viên, công nhân nhận được chỉ là làm theo những gì có sẵn theo sự chỉ bảo của một hay một số chuyên viên đảm trách. Tiêu chuẩn của Giáo dục lúc này được gói gọn trong giáo trình của các Chuyên viên ñảm trách đó. Nhân viên, công nhân ñược giáo dục sẽ không có tính liên tục và lâu dài.

Nếu giáo dục chỉ chú ý đến Lãnh đạo, các cấp quản lý Là những người không trực tiếp sản xuất ra sản phẩm cho doanh nghiệp, thì doanh nghiệp lúc này đang có một bộ phận cán bộ quản lý có trình độ cao về lý thuyết, tương ứng với việc không góp phần được vào nâng cao năng suất lao động của lực lượng sản xuất chính là Nhân viên và Công nhân. Chưa nói đến việc hai bộ phân nhân lực là Quản lý và Nhân viên sẽ bị lệch lạc về phương hướng làm việc. Dẫn đến kết quả quản trị chất lượng của doanh nghiệp sẽ không cao.

Vậy: Giáo dục phải được tiến hành một cách toàn diện từ trên xuống dưới, từ cấp lãnh đạo tới nhân viên, và tương tác ngược lại từ các nhân viên tới các cấp lãnh đạo. Hiệu quả của Quản trị chất lượng lúc này sẽ được đảm bảo.

Bài tập tình huống số 2

Trước sự cạnh tranh như vũ bão của hàng Nhật, các nhà sản xuất Mỹ hô hào: “Khách hàng là thượng đế”. Ishikawa châm biếm: “đúng là thượng đế nhưng cũng có nhiều thượng đế mù quáng”. Thực ra người Nhật đã từng thực hiện “Khách hàng là thượng đế” nhưng giải pháp về quản trị chất lượng toàn bộ (TQM) lấy tôn trọng con người làm gốc thì không ñặt người tiêu thụ trước công nhân, không đặt công nhân trước xã hội. Hạnh phúc của công nhân phải ñi trước, nhưng hạnh phúc đó phải gắn liền với phục vụ người tiêu dùng.

Giả sử một số nhà doanh nghiệp Nhật Bản và Mỹ nhận thấy việc kinh doanh máy cày ở Việt Nam có triển vọng to lớn. Xuất phát từ những quan niệm khác nhau, có thể người Nhật tranh thủ xuất khẩu những máy cày cỡ nhỏ, có thể cày ở cả đồng khô lẫn đồng nước, còn người Mỹ chắc là sẽ đưa vào những máy cày cỡ lớn, năng suất cao và thích hợp cho những cánh ñồng diện tích lớn.

Câu hỏi:

- Sản phẩm của đối thủ nào (Nhật hay Mỹ sẽ được người nông dân VN ưa thích? Tại sao?

- Loại máy nào phù hợp với thực tế đồng ruộng Việt Nam và thu nhập của người nông dân Việt Nam dù là của Mỹ hay Nhật? Tại sao?

- Doanh nghiệp nước nào thực sự coi khách hàng là thượng đế? Tại sao?

Trả lời

1. Sản phẩm của đối thủ nào (Nhật hay Mỹ sẽ được người nông dân VN ưa thích? Tại sao?

Giả sử:

+ Người Nhật tranh thủ xuất khẩu những máy cày cỡ nhỏ, có thể cày ở cả đồng khô lẫn đồng nước.

+ Người Mỹ đưa vào những máy cày cỡ lớn, năng suất cao và thích hợp cho những cánh đồng diện tích lớn. Lúc này, sản phẩm sẽ được nông dân Việt Nam yêu thích là sản phẩm của người Nhật vì:

- Giá cả phù hợp;

- Chất lượng tốt;

- Dễ sử dụng, phù hợp với đồng ruộng Việt Nam;

- Có nhiều chế độ ưu ñãi với khách hàng.

Hiện nay bới các máy móc nhập khẩu của Nhật là cỡ nhỏ có thể cày ở đồng khô và đồng nước, rất phù hợp với người nông dân Việt Nam. Các máy cày của Mỹ nhập khẩu vào Việt Nam thì toàn bộ là cỡ lớn, mặc dù năng suất lao động cao nhưng lại không phù hợp với đa số địa hình ñồng ruộng Việt Nam vốn phức tạp (không bằng phẳng và chia nhiều ô, lô nhỏ).

2. Loại máy nào phù hợp với thực tế đồng ruộng Việt Nam và thu nhập của người nông dân Việt Nam dù là của Mỹ hay Nhật? Tại sao?

Như đã nói ở trên thì loại máy móc của Nhật sẽ phù hợp với thực tế đồng ruộng Việt Nam và thu nhập của người nông dân Việt Nam hơn của Mỹ.

Vì: Cỡ máy của người Mỹ to lớn hơn dẫn đến khó khăn khi vận chuyển. Năng suất của máy cày người Mỹ cao sẽ làm giá thành máy cao, không thích hộp với tùi tiền của phần lớn nông dân Việt Nam hiện nay. Máy cày Mỹ thích hợp với ruộng đồng có diện tích lớn, bằng phẳng, không có nhiều nước, thích hợp với một số địa hình nhất định như khô hay lụt. Còn máy cày của người Nhật thì khác, hoàn toàn ngược lại, tuy năng suất không cao bằng máy cày của Mỹ ñem lại nhưng hợp với túi tiền người nông dân Việt Nam, tuy máy móc nhỏ nhưng phù hợp với địa hình ñồng ruộng Việt Nam.

Ngoài ra, với trình độ của nông dân Việt Nam hiện nay đa số họ sẽ tiếp nhận công nghệ vận hành máy cày của người Nhật một cách dễ dàng hơn là máy cày của người Mỹ (đồ sộ và phức tạp hơn). Máy cày người Nhật nhỏ gọn dễ vận chuyển và tháo lắp, thân thiện hơn trong lòng người nông dân Việt Nam.

3. Doanh nghiệp nước nào thực sự coi khách hàng là thượng đế? Tại sao?

Doanh nghiệp Nhật Bản coi khách hàng là thượng đế.

Vì: Sản phẩm máy cày của người Nhật đã quan tâm và đã thỏa mãn được nhu cầu tiêu dùng và sử dụng của người khách hàng là nông dân Việt Nam. Chất lượng sản phẩm được người Nhật xây dựng nên nhằm mục đích phục vụ lợi ích cho khách hàng. Tất cả mọi công việc đều là phục vụ người sử dụng. Vì vậy, Doanh nghiệp Nhật Bản coi khách hàng nông dân Việt Nam là thượng đế.

Bài tập tình huống số 3

Kỹ sư A tìm trưởng ca B và hỏi cô ta: “Tại sao lại có nhiều sai sót trong dây chuyền lắp ráp của cô như vậy? Do công nhân không chú ý trong lúc làm việc hay còn vì lý do nào khác?” Cô B trả lời: Công nhân có chú ý trong lúc làm việc hay không chỉ là một phần của vấn đề. Tôi cho rằng phải xác định cho rõ thế nào là lắp ráp không đúng? Chẳng hạn trong dây chuyền người ta thiếu một số chi tiết máy nào đó. Thay vì dừng lại tất cả thì chúng ta chỉ đánh dấu vào phiếu kèm theo và như thế là sản phẩm sẽ được bổ sung khi chi tiết thiều được cung cấp. Như vậy tại sao lại khẳng định nguyên nhân chủ yếu là tại khâu thao tác chứ? Kỹ sư A trở về phân xưởng sửa chữa để tìm hiểu thêm. Vấn đề lớn nhất mà anh ta nắm bắt được là nhìn chung không có ai chịu trách nhiệm về bất cứ vấn ñề gì. Qua điều tra cho thấy những sai sót do thiếu ốc vít hoặc linh kiện bắt chắt xuất hiện trước khi thay ca một lúc. Thông thường thì bộ phận kiểm tra sản xuất phải ñổ đầy vào các ô số lượng chính xác những chi tiết máy cần thiết. Tuy nhiên cũng có khi ốc vít hoặc đinh vít bị mất hoặc có khuyết tật (Chờn) không chịu ñược.

Hướng dẫn cho mọi người phân tích nguyên nhân và tìm biện pháp khắc phục: cần có những túi dự bị đựng ốc vít hay linh kiện bát chặt bên cạnh thợ lắp ráp. Khi cần họ có thể mở ra dùng. Việc phải mở các túi dự bị như vậy là một dấu hiện báo cho khâu kiểm tra và thiết kế công nghệ biết rằng đã đến lúc cần phải xem xét lại phương pháp làm việc.

Câu hỏi:

- Muốn khắc phục những sai sót trong khâu lắp ráp cần giải quyết trước tiên những vấn đề nào?

- Anh (chị) hãy nêu một số nguyên nhân dẫn đến tình trạng “không ai chịu trách nhiệm về bất cứ vấn đề gì” như tình huống ñã nêu? Việc hướng dẫn cho mọi người phân tích nguyên nhân và biện pháp khắc phục trên đây đã toàn diện chưa? Tại sao?

Trả lời

1. Muốn khắc phục những sai sót trong khâu lắp ráp cần giải quyết trước tiên những vấn đề nào?

Muốn khắc phục những sai sót trên khâu lắp ráp cần giải quyết trước tiên những vấn đề:

- Mọi người cần xác định nghiêm túc trách nhiệm của bản thân cá nhân và bộ phận mình trong những sai sót của khâu lắp ráp.

- Bổ sung một số chi tiết máy móc nào đó.

- Bổ sung thêm cả về số lượng và chất lượng của chi tiết máy.

- Cần có những túi dự bị đựng ốc vít hay linh kiện bắt chặt bên cạnh thợ lắp ráp.

- Báo cho nhân viên, kỹ sư khâu kiểm tra và thiết kế công nghệ để họ xem xét lại những phương pháp làm việc. Tìm ra một phương pháp làm việc hiệu quả. Dừng lại bộ máy để bổ sung thêm chi tiết ngay khi thiếu.

2. Anh (chị) hãy nêu một số nguyên nhân dẫn đến tình trạng “không ai chịu trách nhiệm về bất cứ vấn đề gì” như tình huống đã nêu? Việc hướng dẫn cho mọi người phân tích nguyên nhân và biện pháp khắc phục trên đây đã toàn diện chưa? Tại sao? Một số nguyên nhân dẫn đến tình trạng “Không ai chịu trách nhiệm về bất cứ vấn đề gì”:

- Chưa giao cụ thể công việc cho một cá nhân cụ thể nào ñảm nhiệm và có thể qua một dây chuyền dài mới đến người đó làm thì không biết những khâu trước đã làm đúng chưa.

- Khâu kiểm tra chất lượng sản phẩm chưa có đủ phương tiện và dụng cụ để xác định đúng sai sót và chưa sửa chữa sai sót kịp thời.

- Trách nhiệm của mọi người chưa được xây dựng trong vấn ñề sai sót của chất lượng khi sản phẩm hoàn thành. Việc hướng dẫn và tìm ra biện pháp khắc phục trên chưa toàn diện vì:

- Phải báo cáo cho mỗi khâu kiểm tra và thiết kế công nghệ phải xem xét lại, phải làm việc.

- Việc để túi đựng đồ dự bị bên cạnh thợ lắp ráp rất linh hoạt lại phải mở ra ñể dùng sẽ mất rất nhiều thời gian, có thể là túi dự bị đựng ốc vít hay linh kiện bị hỏng, bị khuyết tật sẽ mất rất nhiều thời gian hơn mà năng suất lao động hay hiệu quả công việc không sao.

Bài tập tình huống số 4

Người lãnh đạo phân xưởng than phiều với chuyên gia chất lượng rằng: Dây chuyền của tôi bây giờ sản xuất mỗi giờ ít đi 8 đơn vị, tức là hụt đi mất 80 đơn vị mỗi ngày. đó là nguyên nhân làm tăng giá thành trong bộ phận bởi vì tôi phải tổ chức những giờ làm thêm cuối tuần ñể giữ ñược nhịp ñiệu sản xuất bình thường. Thêm vào đó, tỷ lệ hư hỏng lại tăng và tôi phải mở rộng phân xưởng sửa chữa. Tất cả những cái đó xảy ra rất nhanh và không có dấu hiệu báo trước. Chuyên gia chất lượng đưa ra một phương án xử lý: Sử dụng một số biểu đồ kiểm tra các trường hợp phải ngừng sản xuất vì thiếu vật liệu và tỷ lệ sai hỏng trong mỗi đơn vị. Qua các biểu ñồ có thể phân tích: Sử dụng một số biểu đồ kiểm tra các trường hợp phải ngừng sản xuất vì thiếu vật liệu và tỷ lệ sai sót trong mỗi đơn vị. Qua các biểu đồ có thể phân tích:

+ Nếu chủ trương sản xuất 100 ñơn vị mỗi giờ thì vượt qua con số đó bắt buộc phải dùng những linh kiện được chuẩn bị cho ngày hôm sau.

+ Tình hình công nhân nghỉ việc cũng đi sát đồ thị về sản xuất.

+ đi theo đồ thị gia tăng của sai sót trên một đơn vị là đồ thì về sản lượng sản xuất ở mức thấp nhất. Tất nhiên khi có sai sót thì cần sửa chữa, khi sửa chữa đương nhiên là số công nhân làm việc trên dây chuyền sẽ bị giảm, dẫn đến tăng nhịp ñiệu làm việc căng thẳng của họ. Do làm việc quá mệt hoặc do chán nản, công nhân thỉnh thoảng sẽ nghỉ ngơi đôi chút bằng cách ở nhà không ñi làm. Tỷ lệ công nhân nghỉ việc sẽ tăng lên. Mỗi tuần có một bản sao những biểu đồ ghi từng người một thì căn cứ vào đó hoàn toàn có thể thống kê những dự đoán cho tuần sau đó.

Câu hỏi:

- Liệu thật có khả năng biết trước được các chiều hướng sẽ diễn biến nếu không dựa vào cái gì để dự đoán?

- Phương án dó chuyên gia chất lượng đưa ra nhằm giải quyết vấn đề là gì? Hãy nêu những căn cứ và các kết quả có thể đạt được qua các biểu ñồ kiểm tra mà chuyên gia chất lượng đã đưa ra toàn bộ?

Trả lời:

1. Liệu thật có khả năng biết trước được các chiều hướng sẽ diễn biến nếu không dựa vào cái gì để dự đoán?

Khả năng biết trước được các chiều hướng chia sẻ diến biến nếu không dựa vào cái gì đó để dự đoán thì rất khó khăn và tỷ lệ chính xác không cao chính vì vậy rất nhiều chuyên gia đã đưa ra rất nhiều những phương pháp để dự đoán (biểu đồ, đồ thị, máy móc). để có thể cho một con số, một tỷ lệ chính xác hơn.

2. Phương án dó chuyên gia chất lượng đưa ra nhằm giải quyết vấn đề là gì? Hãy nêu những căn cứ và các kết quả có thể đạt được qua các biểu đồ kiểm tra mà chuyên gia chất lượng đã đưa ra toàn bộ?

Phương án do chuyên gia chất lượng đưa ra ñể giải quyết những vấn đề là:

+ Dùng linh kiện tốt hơn khi đã sử dụng để làm ra một số sản phẩm nhất định.

+ Cải thiện tình hình công nhân nghỉ việc.

+ Cải thiện tình hình gia tăng trên 1 đơn vị sản xuất.

+ Cải thiện sản lượng sản xuất.

Căn cứ của chuyên gia khi đưa gia phương án:

Tất cả các phương án trên là để giải quyết cho vấn đề giảm số lượng sản phẩm hỏng hóc, tăng số lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn sao cho tối đa hóa lợi nhuận và tối thiểu hóa chi phí.

Chuyên gia đưa ra là sản xuất 100 đơn vị mỗi giờ thì vượt quá con số đó phải dùng những linh kiện ñược chuẩn bị cho ngày hôm sau ñể hạn chế những sản phẩm hỏng, có thể trong lúc sản xuất sẽ tạo ra những sản phẩm có sai số hơn không đạt yêu cầu, hay làm tốn nguyên vật liệu hơn. Việc tao ra linh kiện sẽ tạo ra sản phẩm đạt yêu cầu hơn, không tốn nguyên vật liệu, tiền điện, tiền công.

Tình hình công nhân nghỉ việc: Khảo sát đồ thì sản xuất để xem số công nhân đi làm có làm việc theo đúng tiến độ công việc không, năng suất lao động của công nhân có đảm bảo không? đi theo đồ thị sai sót là đồ thị về sản lượng sản xuất ở mức thấp nhất. Xem trung bình cứ bao nhiêu sản phẩm được sản xuất thì sẽ có bao nhiêu sản phẩm sai hỏng.

Trái lại với suy nghĩ của chuyên gia thì công việc ngày càng trì trệ, số lượng công nhân nghỉ ngày càng tăng. Có thể cứ theo biểu đồ này sẽ dự đoán được tình hình công việc và công nhân cảm thấy quá căng thẳng.

Bài tập tình huống số 5

Ông giám đốc sản xuất về hưu. Trong bữa tiệc chia tay, ông nói: Người ta bao giờ cũng muốn làm tốt công việc của mình và những công cụ chủ yếu ñể quản lý có liên quan đến quan hệ giữa con người với con người chứ không phải với các phương pháp. Ông trưởng phòng chợt nhớ tới trường hợp cô X, một nhân viên làm thêm rất chăm chỉ và rất quan tâm đến công việc, đang có triển vọng được đề bạt, nhưng tại sao tự nhiên gần đây trong tuần cô đã nghỉ ñến 3 ngày? Lại đến trường hợp của anh B, rất khỏe mạnh nhưng mới có 4 tuần lễ mà anh đã nghỉ ñến 6 lần. Ông trưởng phòng quyết tâm tìm hiểu sự việc: Cô X: Tôi rất thích làm việc ở đây nhưng phải lo cho tương lai chứ. Nên tối nào tôi cũng đi học tại chức để lấy mảnh bằng cử nhân và tuần này phải nghỉ làm để đi thi vấn đáp. Anh B: Tôi cần phải nghỉ ngơi do đó đã đi câu cá. Tôi không muốn rời bỏ công việc nhưng mỗi khi cá cắn câu thì tôi phải có mặt ở đó chứ. Nhiều người khác cũng hay nghỉ việc; khi được hỏi thì họ trả lời:

- Tôi bị cúm;

- Tôi phải đưa bọn trẻ đến bác sĩ;

- Mẹ tôi ốm nặng lắm v.v...

Trưởng phòng cho treo lên chỗ công khai một biểu đồ về tình hình nghỉ việc và kêu gọi mọi người hãy quan tâm đến chất lượng sản phẩm và chất lượng công việc. Tình hình có biến chuyển chút ít nhưng chưa ñược là bao. Khi gặp trưởng phòng của phân xưởng bên cạnh, ông đề nghị chuyển đổi nhân viên trong vài ngày để họ đều hiểu công việc và khó khăn chung. Kết quả tỷ lệ công nhân nghỉ việc tiếp tục giảm và tỷ lệ phế phẩm giảm một cách đáng ngạc nhiên.

Câu hỏi:

- Bạn hãy hình dung mình chính là ông trưởng phòng kia và thử phân tích nguyên nhân tại sao lại có sự chuyến biến quan trọng như vậy?

- Những “Công cụ” quản lý chủ yếu (theo như lời ông giám đốc sản xuất lúc chia tay trước khi về hưu của ông) mà anh trưởng phòng học được ở đây là gì?

Trả lời:

1. Bạn hãy hình dung mình chính là ông trưởng phòng kia và thử phân tích nguyên nhân tại sao lại có sự chuyến biến quan trọng như vậy?

Với vai trò là ông trưởng phòng, việc dẫn tới chuyển biến quan trọng như vậy, nguyên nhân chủ yếu là do ông đã làm theo ñề nghị của trưởng phân xưởng bên cạnh là chuyển đổi vai trò và nhiệm vụ của các nhân viên trong vài ngày để họ đều hiểu công việc và khó khăn chung của tất cả các vị trí. đó là nguyên nhân chính làm nên việc chuyển biến trên. để có thể khẳng định một cách chắc chắn như vậy là do khi trưởng phòng cho triển khai phương án là công khai biểu đồ nghỉ việc và kêu gọi mọi người quan tâm tới chất lượng sản phẩm và công việc thì việc nghỉ việc chỉ là biến chuyến rất ít và không được là bao. Chỉ sau khi có phương án chuyển ñổi nhân viên giữa các công việc thì hiệu quả đã rõ rệt. Tỷ lệ nghỉ việc giảm đáng kể và tỷ lệ phế phẩm giảm một cách đáng ngạc nhiên. ðây đó thể coi là một cứ điểm, yếu điểm, một cú hích đáng kể vào tâm lý người công nhân toàn công ty. Trước kia khi tìm hiểu nguyên nhân nghỉ việc của các nhân viên, anh Trưởng phòng đều nhận được các lý do rất chính đáng và hợp lý như (còn phải đi học lên cao, bị ốm, cần nghỉ ngơi, bị cúm, bận con cái...). đó là các lý do có thể chấp nhận ñược. Nhưng vì ñó mà ảnh hưởng tới công việc chung thì không chấp nhận được. Tất cả ta phải sắp xếp để hoàn thành nhiệm vụ công việc của mình. Những người công nhân có suy nghĩ rằng, ở sâu trong tam trí họ rằng công việc của mình vất vả hơn rất nhiều người khác, mình phải cần nghỉ ngơi, mình vất vả như vậy mà ở một vị trí khác lại có người nhàn hơn mình.

Vì họ chưa hiểu biết và trải nghiệm nên họ đã có sự so sánh và ghen tị trong công việc từ đó họ không còn mặn mà với công việc của mình chán nẳn, bỏ việc. Sau khi có sự trải nghiệm qua các vị trí khác nhau từ anh trưởng phòng, thì nhân viên họ đã hiểu ra và gắn bó với chuyên môn. Một mặt khác phải làm cùng một công việc trong một thời gian dài quá gây ra sự lặp lại và chán nản, con người cần và luôn được thay đổi cái cũ bằng cái mới, mới lạ hơn. đó là lý do dẫn tới tình trạng trên.

2. Những “Công cụ” quản lý chủ yếu (theo như lời ông giám đốc sản xuất lúc chia tay trước khi về hưu của ông) mà anh trưởng phòng học được ở ñây là gì?

Trong bữa tiệc chia tay, ông Giám đốc sản xuất về hưu có nói: Người ta bao giờ cũng muốn làm tốt công việc của mình và những công cụ chủ yếu để quản lý có liên quan đến quan hệ giữa con người với con người chứ không phải với các phương pháp. Từ đó ông giám đốc sản xuất muốn nhắc nhở rằng để quản lý con người một cách có hiệu quả thì cần phải thấu hiểu họ, tùy từng ñối tượng mà áp dụng các biện pháp khác nhau để đạt hiệu quả cao. Sự công bằng phải được thực hiện giữa con người. Cái tôi trong họ có thể trỗi dậy bất cứ lúc nào, để rồi ảnh hưởng tới công việc chung.

Bài tập tình huống số 6

Những thập kỷ qua, các nhà kinh doanh phương Tây thường đổ cho người Nhật cái tội cạnh tranh không lành mạnh. Chỉ đến khi người Nhật mở xí nghiệp trên đất Mỹ, họ đã sử dụng những người công nhân Mỹ bình thường (trước đây mặc dù được trả lương cao nhưng làm ăn chả ra gì) và họ đã tạo ra các sản phẩm có chất lượng cao. Và chính công nhân là người thường tìm ra những giải pháp tốt nhất về chất lượng. 

Người ra thường thấy trường hợp các công ty Hewlett Packard làm ví dụ.Trước đây có xí nghiệp của công ty, trong công việc hàn cứ 1000 mối hàn thì có 4 mối hàn không đạt tiêu chuẩn. Nhưng ñó là tỷ lệ khá tốt ở thời đó. Với cách quản lý của người Nhật, trước hết động việ các kỹ sư thay đổi quy trình sản xuát, họ ñã giảm khuyết tật được một nửa, tức là còn 2 khuyết tật/1000 sản phẩm. ðến khi kêu gọi công nhân và động viên họ hiến kế thì họ gần như làm lại tất cả và kết quả là giảm 1000 lần số hư hỏng, tức là chỉ còn 2 mối hàn không đạt tiêu chuẩn trong số 1 triệu mối hàn. Thật là một phép mầu nhiệm về chất lượng.

Câu hỏi:

- Người ta cho rằng, ở đây là vấn đề quản lý, vậy yếu tốt quản lý chính dẫn đến thành công của người Nhật ở đây là gì?

- Phân tích rõ các nguyên nhân chủ yếu là giảm số khuyết tật từ 4/1000 SP xuống còn 2/triệu SP như đã nêu ở tình huống trên.

Trả lời:

1. Người ta cho rằng, ở đây là vấn ñề quản lý, vậy yếu tốt quản lý chính dẫn đến thành công của người Nhật ở đây là gì?

Yếu tố chủ yếu dẫn đến thành công của người Nhật ở ñây là: vấn đề quản lý.

Qua ví dụ cụ thể ở trên điều đó càng được khẳng định là đúng đắn và là phần cốt lõi của vấn đề. Người phương tây cho rằng người Nhật cạnh tranh không lành mạnh, cái tiếng xấu đó cứ theo đuổi người Nhật cho tới khi xí nghiệp đầu tiên của người Nhật có mặt trên đất Mỹ. Những người công nhân Mỹ trước đây chỉ là những người nhận tiền mà không bỏ ra được sức lực đúng với số tiền họ nhận được. Từ khi xí nghiệp đó là do người Nhật tiếp quản thì mọi thứ đã được khẳng định lại, người Nhật không phải mang cái tiếng là cạnh tranh không lành mạnh và những người công nhân Mỹ đã tạo ra các sản phẩm có chất lượng cao. Những sản phẩm đúng với năng lực của họ. Người Nhật đã lấy quản lý con người lên làm yếu tố hàng đầu để dẫn tới thành công, con người là nơi bắt nguồn của tất cả, thành công hay thất bại đều là từ họ mà ra. Sự thành công của người Nhật ở đây là con người. Một cách quản lý có hiệu quả là quản lý từ trong ra ngoài, từ cái lớn tới cái bé, từ nơi bắt đầu tới nơi kết thúc của vấn đề. Và chính công nhân là người thường tìm ra những giải pháp tốt nhất về chất lượng.

2. Phân tích rõ các nguyên nhân chủ yếu là giảm số khuyết tật từ 4/1000 SP xuống còn 2/triệu SP như đã nêu ở tình huống trên.

Mỗi ví dụ điển hình tại công ty Hewleft Packard, công ty do người Nhật làm chủ. Với tỷ lệ mối hàn hỏng là 4/1000 (khi nó thuộc quản lý của người Mỹ), tỷ lệ này là khá tốt trên đất Mỹ lúc này.

Sau đó người Nhật tiếp quản thì một tỷ lệ sai hỏng kinh ngạc đã được thiết lập tức thì. Từ 2/1000 xuống 4/1.000.000. đó quả là một thành tích đáng kể và cần phải học hỏi nhiều.

Người Nhật đã nói với người Mỹ rằng, họ không hề cạnh tranh không lành mạnh, mà là họ có những phương pháp quản lý có hiệu quả cao để giảm thiểu giá thành sản phẩm một cách tối đa có hiệu quả mà vẫn đảm bảo được chất lượng tốt nhất, hơn các đối thủ. Họ đã thực hiện từng bước để giảm thiểu tỷ lệ sai hỏng dần dần, áp dụng từ các biện pháp để tìm hiểu nguyên nhân. Người Nhật đã áp dụng quy tắc cải thiện doanh nghiệp từ bên trong ra ngoài, từ trên xuống dưới và họ luôn lấy yếu tố con người lên làm hàng ñầu để đạt được hiệu quả cao trong công việc. Có rất nhiều yếu tố tác động vào chất lượng sản phẩm của một doanh nghiệp. Yếu tố bên trong, bên ngoài, trước tiên phải chăm lo và cải thiện sự tác ñộng tiêu cực của các yếu tố bên trong. Doanh nghiệp tới chất lượng sản phẩm rồi sau mới là các yếu tố bên ngoài. Chú trọng tới yếu tố con người trong các yếu tố bên trong doanh nghiệp là số một. đầu tiên họ vận động các kỹ sư thay đổi quy trình sản xuất thì tỷ lệ sai hỏng giảm còn 2/1000. Sau đó họ hô hào và động viên công nhân hiến kế làm giảm tỷ lệ sai hỏng thì kết quả là 2/1.000.000 mối hàn không đạt tiêu chuẩn. đó là sự biểu hiện của phong cách quản lý của người Nhật từ trong ra ngoài, từ kỹ sư xuống công nhân và nó đã đạt hiệu quả rất cao.

Nguyên tắc 4M trong nhóm các yếu tố bên trong doanh nghiệp đã được người Nhật áp dụng rất thành công. Sự hiểu biết và tinh thần của mọi người trong hệ thống có quyết định rất lớn tới việc hình thành chất lượng sản phẩm.

BÀI TẬP TỰ LUẬN

Việc làm dành cho sinh viên:

Việc làm thực tập sinh Quản lý Chất lượng

Việc làm gia sư các môn cập nhật theo ngày mới nhất

Việc làm thêm nhân viên phục vụ nhà hàng/ quán cafe dành cho sinh viên

Việc làm nhân viên Quản lý Chất lượng

Mức lương của thực tập sinh Quản lý Chất lượng là bao nhiêu?